Quito. 12 mar 2001. En junio de 1999 llegó la última gran
decepción para los acreedores. Los cuentahorristas recuperaron sus
recursos pero los deudores aún no han pagado.
Cuando Solbanco reabrió sus puertas, el 8 de octubre de 1998, la
imagen de Jefferson Pérez apareció en los canales de televisión.
El marchista cuencano era una de las figuras que los publicistas
integraron a la campaña que buscaba cambiar la imagen de la
entidad caída.
La participación del marchista no era gratuita. Entre los 20 mil
depositantes estaba su nombre, con una suma que ascendía a 400
millones de sucres, dinero que había ahorrado en los últimos años.
Desde ese día el 35 por ciento de sus ahorros lo convirtieron en
uno de los 2 mil nuevos accionistas, pues era la única salida para
reabrirlo. Entre los más pequeños clientes, en esa época,
reunieron 150 mil millones de sucres, que se convirtieron en el
nuevo patrimonio del renovado Solbanco. Y el Banco Central del
Ecuador (BCE) tuvo que inyectar la misma cantidad para asegurar la
liquidez de la institución y enfrentar los posibles retiros en el
momento de la reapertura.
Esta era la segunda campaña publicitaria que empujaron los
funcionarios del Banco para fortalecer la institución, que desde
el 9 de abril de 1998 tocó piso. Ese fue el día en que la Junta
Bancaria ordenó su liquidación. Solbanco, que surgió de la fusión
de las financieras Inca y Albobanco en 1996, no pudo enfrentar los
problemas de liquidez y solvencia que comenzó a tener desde
inicios de 1998.
Para abril la situación se había complicado y los funcionarios ya
no podían ocultar sus problemas por los malos negocios. Fue un
retraso de pagos por parte de la Corporación Financiera Nacional
(CFN) el que puso en jaque a la administración. Esos recursos eran
parte de pago del programa habitacional "Un Solo Toque", de la
administración del ex presidente Abdalá Bucaram.
Allí, Solbanco invirtió 70 mil millones de sucres para financiar
las construcciones de ese programa, que casi equivalían al valor
de su patrimonio.
Eso se mezcló con la mala cartera y una fuerte concentración de
créditos vinculados y sin garantías que impidieron sostener la
operatividad.
Cuando la JB decidió cerrar la entidad, los funcionarios y la
familia Andrade (mayor accionista) culparon a la CFN por los
problemas de liquidez. Pero los clientes en Quito, Guayaquil,
Cuenca, Azogues y Machala no dieron plazo y se movieron para
recuperar sus inversiones. La única salida que tenían era la
rehabilitación.
Los clientes con más de 2 mil Unidades de Valor Constante (valía
32 mil sucres) propusieron capitalizar con sus propios ahorros. Es
decir, aportar el 35 por ciento de sus depósitos en acciones y el
resto tenerlo congelado a un año plazo. La JB aceptó la propuesta
por la presión de las marchas y la toma simbólica de las
intendencias de Bancos, gobernaciones y las propias oficinas, en
especial en Cuenca.
Se alargó cuatro veces el plazo para rehabilitarlo ya que era
difícil reunir los 150 mil millones de sucres para nivelar el
patrimonio, que había caído por la cartera vencida y los créditos
vinculados.
Marcos Lalama, ejecutivo de las empresas de los Andrade, en esa
época se convirtió en el estratega de publicidad desde la gerencia
de Marketing de Solbanco, que tenía su matriz en la avenida
Guillermo Pareja Rolando, en el norte de Guayaquil.
Casi tres años después, desde su oficina en Sicocar del mismo
grupo económico, en la avenida Carlos Julio Arosemena, recuerda
que esa fue la etapa más crítica.
"Tuvimos que elaborar una estrategia para que los clientes confíen
en el Banco. Cuando se quiebra existe una gran masa de
depositantes que quieren su dinero. Hacia ellos enfocamos las
campañas para demostrar que el Banco sí podía continuar en el
sistema pero con su ayuda"
Pero la campaña se hizo dura en el Austro donde estaban
concentrados los más altos niveles de depósitos, producto de las
familias de los migrantes. Hubo casos en que una sola persona
tenía más de un millón de dólares. Según Lalama, no era lo mismo
tratar a un cliente de mil dólares que a uno de tres y cuatro
millones de dólares. "La respuesta fue emocional y nos convertimos
en los primeros en rehabilitar un banco con apoyo de los
clientes".
El representante en Cuenca de los clientes, Wilson Muñoz, tenía la
convicción de que la rehabilitación era la única salida. "La
mayoría vivía de los intereses que daban las pólizas. Si no se
reabría, la gente perdía su capital. Esos fueron los momentos de
más nerviosismo, pues nada estaba seguro. La gente del campo no
podía dormir y prefería estar todos los días frente a las oficinas
de las agencias en Azogues y Cuenca esperando información".
Los grandes inversionistas de Guayaquil y Quito tomaron la posta
de la rehabilitación, que en primera instancia se dio el 28 de
junio de 1998, cuando la JB aprobó ir hacia la reapertura. Pero
vino otra incertidumbre: el cumplimiento de condiciones para
reanudar las operaciones. Entre ellas estaba la disponibilidad de
liquidez, la recuperación de las obligaciones adeudadas por
instituciones públicas, la reducción de costos operativos y la
inyección de capital fresco, ya que la Superintendencia de Bancos
castigó el patrimonio de los anteriores dueños.
Para cumplir, los clientes eligieron un Directorio de 11 miembros,
presidido por Iván Castro Patiño, Angel Duarte, la Policía
Nacional, la familia Andrade y varios representantes de Azuay,
Azogues y Machala. Para mejorar la liquidez el BCE aprobó un
crédito por 150 mil millones de sucres, pero exigió garantías
sobre el 125 por ciento del valor prestado.
Ese dinero se repartió en 117 mil millones para cubrir los
requerimientos de liquidez y 33 mil millones como encaje. Por otra
parte, Solbanco tenía que cobrar las obligaciones que, por
concepto del plan Un solo toque, le adeudaba el Banco Ecuatoriano
de la Vivienda (BEV)
Luego de tres meses y medio de trámites y papeleos las puertas se
reabrieron al público. El 8 de octubre fue tanta la emoción que
muchos clientes no sacaron sus inversiones. Se había convertido en
uno de los cinco más grandes bancos en patrimonio, con 185 mil
millones de sucres.
Castro Patiño cambia de expresión cuando recuerda que la alegría
duró poco. "El esfuerzo de los clientes se vino abajo por la
incapacidad de la Superintendencia que no pudo realizar una
auditoría real y detectar los malos manejos de los anteriores
dueños". A febrero de 2001 no se conocía nada sobre los informes.
La entidad no pasó las auditorías bancarias que hicieron las
firmas internacionales en junio de 1999. "Cuando comenzamos a
dirigir Solbanco detectamos irregularidades cometidas por los
anteriores administradores que no fueron corregidas por la SB. El
déficit patrimonial era más grande. Los créditos anteriores
carcomían la solvencia. En nuestra administración no se otorgó
ningún crédito".
El congelamiento bancario en marzo de 1999 lo hundió. La confianza
del público disminuyó y los depósitos cayeron. El nuevo Solbanco
cumplió con sus obligaciones pero las auditorías detectaron una
deficiencia patrimonial, pues existían créditos sin garantía de
los anteriores dueños. Esa noticia fue un balde de agua fría para
los clientes y administradores.
Todos están convencidos de que Solbanco pasaba los exámenes.
Castro cree que la decisión de pasar a reestructuración cerrada
(con puertas cerradas), la tomó exclusivamente Jorge Guzmán, ex
Superintendente de Bancos. "Eso fue discriminatorio ya que el
tratamiento era diferente con los otros grandes bancos que sí
recibieron ayuda. Claro, como era de los pequeños clientes se
podía cerrar".
Pero también hubo pasos en falso. El viernes 4 de junio de 1999 se
anunció que Solbanco se fusionaba con el Banco Continental. Nunca
ocurrió. Esa noche Castro tomó el teléfono para comunicarse con el
gerente del Continental. "Lo único que me contestó era que no
sabía nada, ya que también se había enterado por la televisión.
Esa noticia quedó en el aire".
Otra vez los accionistas y clientes buscaban opciones para
salvarlo, esta vez sin resultados, ya que mantenerlo cerrado tres
meses era una batalla titánica.
Solo los intereses del crédito de liquidez que dio el BCE en 1998
pusieron en rojo las cuentas. Además, el Central nunca aceptó la
dación en pago por ese crédito. Solbanco pasó a saneamiento y los
clientes recobraron todas sus acreencias, aunque la cartera sigue
en proceso de recuperación. (Diario Hoy)
decepción para los acreedores. Los cuentahorristas recuperaron sus
recursos pero los deudores aún no han pagado.
Cuando Solbanco reabrió sus puertas, el 8 de octubre de 1998, la
imagen de Jefferson Pérez apareció en los canales de televisión.
El marchista cuencano era una de las figuras que los publicistas
integraron a la campaña que buscaba cambiar la imagen de la
entidad caída.
La participación del marchista no era gratuita. Entre los 20 mil
depositantes estaba su nombre, con una suma que ascendía a 400
millones de sucres, dinero que había ahorrado en los últimos años.
Desde ese día el 35 por ciento de sus ahorros lo convirtieron en
uno de los 2 mil nuevos accionistas, pues era la única salida para
reabrirlo. Entre los más pequeños clientes, en esa época,
reunieron 150 mil millones de sucres, que se convirtieron en el
nuevo patrimonio del renovado Solbanco. Y el Banco Central del
Ecuador (BCE) tuvo que inyectar la misma cantidad para asegurar la
liquidez de la institución y enfrentar los posibles retiros en el
momento de la reapertura.
Esta era la segunda campaña publicitaria que empujaron los
funcionarios del Banco para fortalecer la institución, que desde
el 9 de abril de 1998 tocó piso. Ese fue el día en que la Junta
Bancaria ordenó su liquidación. Solbanco, que surgió de la fusión
de las financieras Inca y Albobanco en 1996, no pudo enfrentar los
problemas de liquidez y solvencia que comenzó a tener desde
inicios de 1998.
Para abril la situación se había complicado y los funcionarios ya
no podían ocultar sus problemas por los malos negocios. Fue un
retraso de pagos por parte de la Corporación Financiera Nacional
(CFN) el que puso en jaque a la administración. Esos recursos eran
parte de pago del programa habitacional "Un Solo Toque", de la
administración del ex presidente Abdalá Bucaram.
Allí, Solbanco invirtió 70 mil millones de sucres para financiar
las construcciones de ese programa, que casi equivalían al valor
de su patrimonio.
Eso se mezcló con la mala cartera y una fuerte concentración de
créditos vinculados y sin garantías que impidieron sostener la
operatividad.
Cuando la JB decidió cerrar la entidad, los funcionarios y la
familia Andrade (mayor accionista) culparon a la CFN por los
problemas de liquidez. Pero los clientes en Quito, Guayaquil,
Cuenca, Azogues y Machala no dieron plazo y se movieron para
recuperar sus inversiones. La única salida que tenían era la
rehabilitación.
Los clientes con más de 2 mil Unidades de Valor Constante (valía
32 mil sucres) propusieron capitalizar con sus propios ahorros. Es
decir, aportar el 35 por ciento de sus depósitos en acciones y el
resto tenerlo congelado a un año plazo. La JB aceptó la propuesta
por la presión de las marchas y la toma simbólica de las
intendencias de Bancos, gobernaciones y las propias oficinas, en
especial en Cuenca.
Se alargó cuatro veces el plazo para rehabilitarlo ya que era
difícil reunir los 150 mil millones de sucres para nivelar el
patrimonio, que había caído por la cartera vencida y los créditos
vinculados.
Marcos Lalama, ejecutivo de las empresas de los Andrade, en esa
época se convirtió en el estratega de publicidad desde la gerencia
de Marketing de Solbanco, que tenía su matriz en la avenida
Guillermo Pareja Rolando, en el norte de Guayaquil.
Casi tres años después, desde su oficina en Sicocar del mismo
grupo económico, en la avenida Carlos Julio Arosemena, recuerda
que esa fue la etapa más crítica.
"Tuvimos que elaborar una estrategia para que los clientes confíen
en el Banco. Cuando se quiebra existe una gran masa de
depositantes que quieren su dinero. Hacia ellos enfocamos las
campañas para demostrar que el Banco sí podía continuar en el
sistema pero con su ayuda"
Pero la campaña se hizo dura en el Austro donde estaban
concentrados los más altos niveles de depósitos, producto de las
familias de los migrantes. Hubo casos en que una sola persona
tenía más de un millón de dólares. Según Lalama, no era lo mismo
tratar a un cliente de mil dólares que a uno de tres y cuatro
millones de dólares. "La respuesta fue emocional y nos convertimos
en los primeros en rehabilitar un banco con apoyo de los
clientes".
El representante en Cuenca de los clientes, Wilson Muñoz, tenía la
convicción de que la rehabilitación era la única salida. "La
mayoría vivía de los intereses que daban las pólizas. Si no se
reabría, la gente perdía su capital. Esos fueron los momentos de
más nerviosismo, pues nada estaba seguro. La gente del campo no
podía dormir y prefería estar todos los días frente a las oficinas
de las agencias en Azogues y Cuenca esperando información".
Los grandes inversionistas de Guayaquil y Quito tomaron la posta
de la rehabilitación, que en primera instancia se dio el 28 de
junio de 1998, cuando la JB aprobó ir hacia la reapertura. Pero
vino otra incertidumbre: el cumplimiento de condiciones para
reanudar las operaciones. Entre ellas estaba la disponibilidad de
liquidez, la recuperación de las obligaciones adeudadas por
instituciones públicas, la reducción de costos operativos y la
inyección de capital fresco, ya que la Superintendencia de Bancos
castigó el patrimonio de los anteriores dueños.
Para cumplir, los clientes eligieron un Directorio de 11 miembros,
presidido por Iván Castro Patiño, Angel Duarte, la Policía
Nacional, la familia Andrade y varios representantes de Azuay,
Azogues y Machala. Para mejorar la liquidez el BCE aprobó un
crédito por 150 mil millones de sucres, pero exigió garantías
sobre el 125 por ciento del valor prestado.
Ese dinero se repartió en 117 mil millones para cubrir los
requerimientos de liquidez y 33 mil millones como encaje. Por otra
parte, Solbanco tenía que cobrar las obligaciones que, por
concepto del plan Un solo toque, le adeudaba el Banco Ecuatoriano
de la Vivienda (BEV)
Luego de tres meses y medio de trámites y papeleos las puertas se
reabrieron al público. El 8 de octubre fue tanta la emoción que
muchos clientes no sacaron sus inversiones. Se había convertido en
uno de los cinco más grandes bancos en patrimonio, con 185 mil
millones de sucres.
Castro Patiño cambia de expresión cuando recuerda que la alegría
duró poco. "El esfuerzo de los clientes se vino abajo por la
incapacidad de la Superintendencia que no pudo realizar una
auditoría real y detectar los malos manejos de los anteriores
dueños". A febrero de 2001 no se conocía nada sobre los informes.
La entidad no pasó las auditorías bancarias que hicieron las
firmas internacionales en junio de 1999. "Cuando comenzamos a
dirigir Solbanco detectamos irregularidades cometidas por los
anteriores administradores que no fueron corregidas por la SB. El
déficit patrimonial era más grande. Los créditos anteriores
carcomían la solvencia. En nuestra administración no se otorgó
ningún crédito".
El congelamiento bancario en marzo de 1999 lo hundió. La confianza
del público disminuyó y los depósitos cayeron. El nuevo Solbanco
cumplió con sus obligaciones pero las auditorías detectaron una
deficiencia patrimonial, pues existían créditos sin garantía de
los anteriores dueños. Esa noticia fue un balde de agua fría para
los clientes y administradores.
Todos están convencidos de que Solbanco pasaba los exámenes.
Castro cree que la decisión de pasar a reestructuración cerrada
(con puertas cerradas), la tomó exclusivamente Jorge Guzmán, ex
Superintendente de Bancos. "Eso fue discriminatorio ya que el
tratamiento era diferente con los otros grandes bancos que sí
recibieron ayuda. Claro, como era de los pequeños clientes se
podía cerrar".
Pero también hubo pasos en falso. El viernes 4 de junio de 1999 se
anunció que Solbanco se fusionaba con el Banco Continental. Nunca
ocurrió. Esa noche Castro tomó el teléfono para comunicarse con el
gerente del Continental. "Lo único que me contestó era que no
sabía nada, ya que también se había enterado por la televisión.
Esa noticia quedó en el aire".
Otra vez los accionistas y clientes buscaban opciones para
salvarlo, esta vez sin resultados, ya que mantenerlo cerrado tres
meses era una batalla titánica.
Solo los intereses del crédito de liquidez que dio el BCE en 1998
pusieron en rojo las cuentas. Además, el Central nunca aceptó la
dación en pago por ese crédito. Solbanco pasó a saneamiento y los
clientes recobraron todas sus acreencias, aunque la cartera sigue
en proceso de recuperación. (Diario Hoy)
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