Quito. 10 ene 2001. A más tiempo, menor recuperación, es una de las
advertencias de la firma.
Iniciar lo antes posible el proceso de recuperación de cartera vencida y
venta de activos, bajo la advertencia de que su demora hace que el valor
recuperable del portafolio disminuya y que muchos de los activos se
deprecien, fue otro de los consejos dados por la consultora McKinsey &
Company (M&C) a la Agencia de Garantía de Depósitos (AGD).
Así consta en el documento confidencial denominado Apoyando a la AGD a
Enfrentar la Crisis Financiera. Para ello, la McKinsey ideó una
metodología orientada a lograr tales objetivos, aunque en su estudio los
expertos internacionales advirtieron una serie de trabas para desarrollar
el trabajo.
Entre ellas, mencionan dificultades para recolectar información detallada
sobre la cartera vencida de los bancos a cargo de la AGD, lo que les
impediría segmentar un portafolio y determinar una estructura apropiada
para facilitar la labor de los equipos de recuperación que sugirieron
debían conformarse.
"Es probable que existan dificultades para la recolección de la
información necesaria sobre los préstamos, debido a una baja capacidad de
procesamiento de la información y a la baja prioridad de este esfuerzo
para los bancos, a su falta de cooperación y a la pérdida o ausencia de
la información que se requiere, consta en el informe.
Uno de los mayores problemas encontrados por los técnicos de M&C es la
falta de información que les permita cuantificar, sobre todo, los
préstamos más grandes otorgados por los bancos quebrados.
Para resolver este inconveniente McKinsey recomienda emplear la regla
80:20; es decir, buscar un 80% de precisión con un 20% de esfuerzo. "Esto
nos permite conducir el análisis de segmentación de una manera rápida, en
lugar de esperar indefinidamente la obtención de información perfecta,
con la que no contamos".
De acuerdo con los niveles de cartera vencida reportado por los bancos
controlados por la AGD en febrero de 1999, datos a los que tuvo acceso la
consultora, se estima que el valor del portafolio manejado por la Agencia
podría superar los $1 000 millones, si los bancos más grandes del sistema
son intervenidos. A renglón seguido, M&C señala que "si los niveles de
créditos en mora son superiores a los informados por los bancos ("como ha
ocurrido en casi todos los países en donde hemos trabajado"), el
portafolio manejado por la AGD podría incrementarse de manera
significativa.
En caso de que el rubro llegase hasta $1 000 millones recomendaron la
conformación de ocho a nueve equipos para el manejo de su recuperación.
Si el portafolio creciera a $2 000 ó $3 000 millones, que McKinsey
consideró muy probable, la AGD podría necesitar unos 20 equipos de
trabajo.
El plan de actividades para estos grupos comprende tres fases, que se
explican en la parte inferior de la nota. La primera prevé acciones para
la recuperación de activos no productivos, en la que la consultora y la
AGD debieron trabajar conjuntamente. El enfoque de la segunda fase
consiste en monitorer el trabajo cumplido por los grupos de trabajo, a
fin de maximizar la tarea de recuperación de activos y cartera. (MEV)
Regiones
- La McKinsey también le recomendó a la AGD crear dos unidades regionales
de recuperación de cartera. La primera localizada en Quito y la segunda
en Guayaquil.
- De acuerdo con los informes de créditos y cartera vencida que le fueron
proporcionados por la propia AGD, la consultora señala que, a febrero de
1999, el 29% de los préstamos vigente y el 24% del valor de la cartera
vencida estaban concentrados en Quito. Mientras en Guayaquil se encontró
una concentración del 57% del total de la cartera vigente y 62% del valor
de créditos vencidos, reconocidos a esa fecha.
- Debido a esta estructura y distribución del portafolio crediticio, la
consultora recomendó que la unidad regional de Quito se haga cargo de la
recuperación de créditos repartidos en el resto del país, es decir, del
14% de la cartera vigente y un rubro similar de préstamos vencidos.
- Dada la estructura y tamaño de la cartera, tambien se planteó la
necesidadad de, además de iniciar la cobranza, diseñar esquemas de
subcontratación.
- Previo a ello, se debía aplicar un mecanismo de agrupación de créditos,
a fin de que su segmentación y homogenización agilicen el proceso de
cobro.
- De esta manera, la empresa que fuere subcontratada podría
especializarse y cumplir un mejor trabajo. Otra recomendación: se debía
vender la cartera vencida de préstamos personales. (MEV)
¿Como recuperar la cartera?
- Planeación y recuperación
Esta primera etapa dura 12 semanas. En las primeras cuatro, se preparan
los planes de acción para los grupos de recuperación de cartera y de
activos malos. Durante las ocho semanas siguientes, se define las
organizaciones que asumirán la tarea. La McKinsey recomienda una
minuciosa recolección de datos sobre la cartera vencida de los bancos
AGD, para determinar una estructura apropiada de los equipos de
recuperación. El siguiente paso es hacer un estimado de los préstamos
grandes. La consultora sugiere utilizar la regla 80:20, que implica
buscar un 80% de precisión con un 20% de esfuerzo.
Se recomendó a la AGD conformar dos grupos: uno comercial enfocado hacia
los grandes créditos comerciales, a ser recuperados individualmente; y
otro para los pequeños, mediante una metodología estandarizada. (MEV)
- Entrenamiento y análisis del deudor
Una vez armados los equipos de recuperación de cartera, el siguiente paso
es el entrenamiento del personal. La primera tarea: analizar al deudor,
para lo cual la McKinsey diseñó un marco referencial para el estudio caso
por caso.
Esto sirve para evaluar el flujo de caja, la garantía, la calidad de
contrato. De los resultados de esta evaluación, dependerá la
determinación del rango de recuperación esperado en cada uno de los
créditos. La capacitación también contempla la preparación de los equipos
para llevar adelante las negociaciones con los clientes.
Procesos como estos han sido realizados con éxito con la McKinsey en
Jamaica, Argentina, México, Estados Unidos, Alemania, Suecia, Corea del
Sur, Brasil, Polonia y Rumania, con entidades similares a la AGD. (MEV)
- Gerencia de proyecto
Controlar el avance de las dos fases anteriores es fundamental desde la
perspectiva de la McKinsey. En este período, la firma propuso
involucrarse inicialmente como facilitadora del proceso.
La estrategia planteaba un desenrolamiento paulatino de la McKinsey, con
el propósito de que la AGD tomara el liderazgo completo y así no
dependiera del consultor. El resultado final era convertir a la Agencia
en una organización en sitio, capaz de manejar con efectividad la crisis
y con capacidad de aplicar de oportunos mecanismos de intervención,
rehabilitación y recuperación de activos. Para la ejecución de todo el
plan, se propuso la conformación de equipos integrados por expertos de la
McKinsey y funcionarios de la AGD y de las entidades financieras
intervenidas. (MEV) (Diario Hoy)
advertencias de la firma.
Iniciar lo antes posible el proceso de recuperación de cartera vencida y
venta de activos, bajo la advertencia de que su demora hace que el valor
recuperable del portafolio disminuya y que muchos de los activos se
deprecien, fue otro de los consejos dados por la consultora McKinsey &
Company (M&C) a la Agencia de Garantía de Depósitos (AGD).
Así consta en el documento confidencial denominado Apoyando a la AGD a
Enfrentar la Crisis Financiera. Para ello, la McKinsey ideó una
metodología orientada a lograr tales objetivos, aunque en su estudio los
expertos internacionales advirtieron una serie de trabas para desarrollar
el trabajo.
Entre ellas, mencionan dificultades para recolectar información detallada
sobre la cartera vencida de los bancos a cargo de la AGD, lo que les
impediría segmentar un portafolio y determinar una estructura apropiada
para facilitar la labor de los equipos de recuperación que sugirieron
debían conformarse.
"Es probable que existan dificultades para la recolección de la
información necesaria sobre los préstamos, debido a una baja capacidad de
procesamiento de la información y a la baja prioridad de este esfuerzo
para los bancos, a su falta de cooperación y a la pérdida o ausencia de
la información que se requiere, consta en el informe.
Uno de los mayores problemas encontrados por los técnicos de M&C es la
falta de información que les permita cuantificar, sobre todo, los
préstamos más grandes otorgados por los bancos quebrados.
Para resolver este inconveniente McKinsey recomienda emplear la regla
80:20; es decir, buscar un 80% de precisión con un 20% de esfuerzo. "Esto
nos permite conducir el análisis de segmentación de una manera rápida, en
lugar de esperar indefinidamente la obtención de información perfecta,
con la que no contamos".
De acuerdo con los niveles de cartera vencida reportado por los bancos
controlados por la AGD en febrero de 1999, datos a los que tuvo acceso la
consultora, se estima que el valor del portafolio manejado por la Agencia
podría superar los $1 000 millones, si los bancos más grandes del sistema
son intervenidos. A renglón seguido, M&C señala que "si los niveles de
créditos en mora son superiores a los informados por los bancos ("como ha
ocurrido en casi todos los países en donde hemos trabajado"), el
portafolio manejado por la AGD podría incrementarse de manera
significativa.
En caso de que el rubro llegase hasta $1 000 millones recomendaron la
conformación de ocho a nueve equipos para el manejo de su recuperación.
Si el portafolio creciera a $2 000 ó $3 000 millones, que McKinsey
consideró muy probable, la AGD podría necesitar unos 20 equipos de
trabajo.
El plan de actividades para estos grupos comprende tres fases, que se
explican en la parte inferior de la nota. La primera prevé acciones para
la recuperación de activos no productivos, en la que la consultora y la
AGD debieron trabajar conjuntamente. El enfoque de la segunda fase
consiste en monitorer el trabajo cumplido por los grupos de trabajo, a
fin de maximizar la tarea de recuperación de activos y cartera. (MEV)
Regiones
- La McKinsey también le recomendó a la AGD crear dos unidades regionales
de recuperación de cartera. La primera localizada en Quito y la segunda
en Guayaquil.
- De acuerdo con los informes de créditos y cartera vencida que le fueron
proporcionados por la propia AGD, la consultora señala que, a febrero de
1999, el 29% de los préstamos vigente y el 24% del valor de la cartera
vencida estaban concentrados en Quito. Mientras en Guayaquil se encontró
una concentración del 57% del total de la cartera vigente y 62% del valor
de créditos vencidos, reconocidos a esa fecha.
- Debido a esta estructura y distribución del portafolio crediticio, la
consultora recomendó que la unidad regional de Quito se haga cargo de la
recuperación de créditos repartidos en el resto del país, es decir, del
14% de la cartera vigente y un rubro similar de préstamos vencidos.
- Dada la estructura y tamaño de la cartera, tambien se planteó la
necesidadad de, además de iniciar la cobranza, diseñar esquemas de
subcontratación.
- Previo a ello, se debía aplicar un mecanismo de agrupación de créditos,
a fin de que su segmentación y homogenización agilicen el proceso de
cobro.
- De esta manera, la empresa que fuere subcontratada podría
especializarse y cumplir un mejor trabajo. Otra recomendación: se debía
vender la cartera vencida de préstamos personales. (MEV)
¿Como recuperar la cartera?
- Planeación y recuperación
Esta primera etapa dura 12 semanas. En las primeras cuatro, se preparan
los planes de acción para los grupos de recuperación de cartera y de
activos malos. Durante las ocho semanas siguientes, se define las
organizaciones que asumirán la tarea. La McKinsey recomienda una
minuciosa recolección de datos sobre la cartera vencida de los bancos
AGD, para determinar una estructura apropiada de los equipos de
recuperación. El siguiente paso es hacer un estimado de los préstamos
grandes. La consultora sugiere utilizar la regla 80:20, que implica
buscar un 80% de precisión con un 20% de esfuerzo.
Se recomendó a la AGD conformar dos grupos: uno comercial enfocado hacia
los grandes créditos comerciales, a ser recuperados individualmente; y
otro para los pequeños, mediante una metodología estandarizada. (MEV)
- Entrenamiento y análisis del deudor
Una vez armados los equipos de recuperación de cartera, el siguiente paso
es el entrenamiento del personal. La primera tarea: analizar al deudor,
para lo cual la McKinsey diseñó un marco referencial para el estudio caso
por caso.
Esto sirve para evaluar el flujo de caja, la garantía, la calidad de
contrato. De los resultados de esta evaluación, dependerá la
determinación del rango de recuperación esperado en cada uno de los
créditos. La capacitación también contempla la preparación de los equipos
para llevar adelante las negociaciones con los clientes.
Procesos como estos han sido realizados con éxito con la McKinsey en
Jamaica, Argentina, México, Estados Unidos, Alemania, Suecia, Corea del
Sur, Brasil, Polonia y Rumania, con entidades similares a la AGD. (MEV)
- Gerencia de proyecto
Controlar el avance de las dos fases anteriores es fundamental desde la
perspectiva de la McKinsey. En este período, la firma propuso
involucrarse inicialmente como facilitadora del proceso.
La estrategia planteaba un desenrolamiento paulatino de la McKinsey, con
el propósito de que la AGD tomara el liderazgo completo y así no
dependiera del consultor. El resultado final era convertir a la Agencia
en una organización en sitio, capaz de manejar con efectividad la crisis
y con capacidad de aplicar de oportunos mecanismos de intervención,
rehabilitación y recuperación de activos. Para la ejecución de todo el
plan, se propuso la conformación de equipos integrados por expertos de la
McKinsey y funcionarios de la AGD y de las entidades financieras
intervenidas. (MEV) (Diario Hoy)
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