Quito. 15 ene 96. En muchas empresas se mantiene una lucha
endiablada entre alta gerencia y sindicato. Por lo general,
ambos salen perdiendo. Lo aconsejable es ponerse de acuerdo
cada instante y permanecer intercomunicados.
Dirigente sindical en una industria siderúrgica: "Si no
aceptan nuestra propuesta, vamos a la huelga. Y como usted
sabe, desde la primera hora los costos serán insoportables".
Gerente de relaciones laborales: "Aceptar, jamás. Si bien la
primera hora de la huelga será costosa, la segunda será más
barata y así desde la tercera en adelante. Si empiezan la
huelga, ésta durará hasta que se mueran de hambre".
Este un estilo muy común de negociación colectiva. En este
caso, desafortunadamente muy real, ambos tuvieron razón en las
consecuencias de sus amenazas.
Otro tipo de negociación laboral es la publicidad negativa. Se
pretende que ante este tipo de ataque público, el otro lado se
sienta tan disminuido que finalmente se rinda y ceda.
Esta táctica no facilita los acuerdos pero sí puede disminuir
el pastel para ambos.
La visión tradicional
En la mayoría de países, empresarios y trabajadores se han
tratado como adversarios. Ven en la negociación colectiva una
batalla donde el beneficio de uno se logra a expensas del
otro.
Una alianza entre administración y sindicato implica la
búsqueda conjunta de un proceso que permita a ambos manejar
efectiva y eficazmente sus diferencias.
Los tres "Cubos"
El problema más frecuente entre empresas y sindicatos se
relaciona con diferencias en cómo las partes ven el proceso
que aplican para resolver algún tema de importancia.
Con frecuencia la administración toma una decisión suponiendo
que hacerla es su prerrogativa, sin previa comunicación con el
sindicato, el cual considera que tenía algo valioso para
aportar y por eso toman la ausencia de comunicación como una
falta de consideración. Si por el contrario es el sindicato el
que hace una consulta a un ejecutivo y después toma una acción
distinta de lo que se le recomendó, ésta será vista como un
desaire intencional. Recomendamos, entonces, establecer un
esquema de tres "cubos" dentro de los cuales se pueden colocar
las decisiones y actividades de la administración y el
sindicato.
El cubo de la "negociación": Son los temas de máxima
importancia que requieren que ambas partes se pongan de
acuerdo antes de que alguna actúe; sobre los cuáles cada lado
sostiene un veto. Es importante clarificar las reglas del
juego y quien de cada lado debe aprobar la decisión antes de
que se pueda implementar.
El cubo de la "consulta": Consultar con alguien requiere
informar sobre las necesidades de tomar una decisión;
solicitar su punto de vista; y después, decidir. Pero no
otorga a esa persona un veto ni garantiza que se aceptará su
punto de vista. La consulta requiere la consideración de la
opinión del otro. Los temas en este cubo son de alto impacto
para la compañía y satisfacción de los trabajadores; con el
aporte de ambos se pueden lograr mejores decisiones. Pero
también es importante poder seguir adelante sin tener que
convencer a todo el mundo.
El cubo de la "comunicación": Son temas que afectan los
intereses del otro lado, pero sólo tangencialmente. Sobre los
cuales el interés principal es no ser sorprendido, más que
influir en la decisión. Es importante clarificar cuándo se
comunicarán al otro lado y por cual vía.
El hacer explícitas nuestras suposiciones sobre cuáles temas
se deben negociar y con cuáles es suficiente consultar y
comunicar ayuda a que ambas partes se vean como aliados. Esta
conversación demuestra que las partes se toman en cuenta
mutuamente y mejora la relación de trabajo.
Como ilustración, podemos ver cómo los equipos negociadores
en una refinería canadiense categorizaron algunas de sus
actividades:
Convenio de Colaboración
Categorizar decisiones y actividades es un buen paso para
mejorar la relación de trabajo. Pero igual que suponemos sobre
la necesidad o no de consultar o negociar ciertos temas con
otros, también suponemos sobre cómo adelantar estos procesos.
Nuestras expectativas sobre cómo actuarán ellos son las varas
de medir que utilizamos para evaluar su comportamiento. Para
completar, cada uno trae una visión distinta de su
trayectoria. Puede ser que un ejecutivo considera que ha
tomado en cuenta los intereses de los trabajadores porque ha
consultado con algunos de ellos. sin embargo, otros que pueden
ser afectados por su decisión, pueden pensar que han sido
ignorados. Sobre la marcha, se amontonan pequeñas diferencias
que pueden crear percepciones partidarias que impiden la
colaboración.
Una herramienta útil para evitar este tipo de problema es el
"convenio de colaboración". Aunque no es un contrato formal,
puede mejorar la relación de trabajo y el desempeño de la
empresa. Este convenio trata de expresar las suposiciones
claves de las partes sobre el trato que intentarán mantener.
Es importante expresar claramente qué significan y cómo se
adelantarán las negociaciones, consultas, y comunicaciones
sobre los temas de cada cubo. Un ejemplo concreto que ayuda a
ilustrar este concepto: Una empresa norteamericana estableció
un comité conjunto compuesto por representantes de la
administración y el sindicato, para tratar de implementar su
relación. Este comité redactó un convenio de colaboración en
el cual establecieron ciertas "reglas del juego" acerca de los
temas en los tres cubos. Entre ellos:
Comunicación:
1. Ni la empresa ni el sindicato circularán una comunicación a
los trabajadores antes de comunicársela al otro.
2. Comunicaciones con la prensa se harán conjuntamente,
incluso si hay desacuerdos sobre el fondo de la comunicación.
Consultas:
1. Se harán antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente
para ofrecer comentarios bien considerados.
2. Si después de una consulta la administración toma una
decisión que contraviene los comentarios ofrecidos por el
sindicato, la administración explicará sus razones al
presidente del sindicato.
Negociación:
1. Representantes de administración y sindicato elaborarán una
agenda detallada no menos de cinco días antes de cada reunión
del comité.
2. La pregunta "¿por qué?" siempre vale, y merece una
respuesta.
3. En vez de presentar posiciones, iniciaremos negociaciones
con una clarificación de intereses y una tormenta de ideas
sobre posibles opciones.
Metamorfosis de la relación
Para desarrollar una alianza estratégica entre administración
y sindicato, de manera que se transforme en una ventaja
competitiva, se requiere seguir una serie de pasos.
1. Aceptación de una visión colaborativa. Sea la empresa o el
sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa para hablar de
lo que podría ser una visión colaborativa.
2. Capacitación conjunta. Aprender un nuevo paso requiere
práctica y paciencia; conviene también un buen entrenador. El
desarrollo de un vocabulario común aumenta la probabilidad del
éxito.
3. Diseño conjunto de procedimientos. Colaborar no es
suficiente si no aclaramos cómo. Por eso resultan
indispensables los "tres cubos", el "convenio de
colaboración", y algunos protocolos para manejar las
diferencias.
4. Solución de problemas. No es posible eliminar conflictos o
desacuerdos. Pero sí fijar como objetivo manejar nuestras
diferencias eficazmente y con creatividad. Préstele atención
al proceso, y utilice ayuda externa cuando se necesaria.
5. Proceso dinámico. El desarrollo de una alianza estratégica
entre administración y sindicato es un proceso, no una acción.
Mejoramiento continuo requiere repasar la calidad de
interacciones claves y, de vez en cuando, "auditar" la
relación. (Revista Economía)
endiablada entre alta gerencia y sindicato. Por lo general,
ambos salen perdiendo. Lo aconsejable es ponerse de acuerdo
cada instante y permanecer intercomunicados.
Dirigente sindical en una industria siderúrgica: "Si no
aceptan nuestra propuesta, vamos a la huelga. Y como usted
sabe, desde la primera hora los costos serán insoportables".
Gerente de relaciones laborales: "Aceptar, jamás. Si bien la
primera hora de la huelga será costosa, la segunda será más
barata y así desde la tercera en adelante. Si empiezan la
huelga, ésta durará hasta que se mueran de hambre".
Este un estilo muy común de negociación colectiva. En este
caso, desafortunadamente muy real, ambos tuvieron razón en las
consecuencias de sus amenazas.
Otro tipo de negociación laboral es la publicidad negativa. Se
pretende que ante este tipo de ataque público, el otro lado se
sienta tan disminuido que finalmente se rinda y ceda.
Esta táctica no facilita los acuerdos pero sí puede disminuir
el pastel para ambos.
La visión tradicional
En la mayoría de países, empresarios y trabajadores se han
tratado como adversarios. Ven en la negociación colectiva una
batalla donde el beneficio de uno se logra a expensas del
otro.
Una alianza entre administración y sindicato implica la
búsqueda conjunta de un proceso que permita a ambos manejar
efectiva y eficazmente sus diferencias.
Los tres "Cubos"
El problema más frecuente entre empresas y sindicatos se
relaciona con diferencias en cómo las partes ven el proceso
que aplican para resolver algún tema de importancia.
Con frecuencia la administración toma una decisión suponiendo
que hacerla es su prerrogativa, sin previa comunicación con el
sindicato, el cual considera que tenía algo valioso para
aportar y por eso toman la ausencia de comunicación como una
falta de consideración. Si por el contrario es el sindicato el
que hace una consulta a un ejecutivo y después toma una acción
distinta de lo que se le recomendó, ésta será vista como un
desaire intencional. Recomendamos, entonces, establecer un
esquema de tres "cubos" dentro de los cuales se pueden colocar
las decisiones y actividades de la administración y el
sindicato.
El cubo de la "negociación": Son los temas de máxima
importancia que requieren que ambas partes se pongan de
acuerdo antes de que alguna actúe; sobre los cuáles cada lado
sostiene un veto. Es importante clarificar las reglas del
juego y quien de cada lado debe aprobar la decisión antes de
que se pueda implementar.
El cubo de la "consulta": Consultar con alguien requiere
informar sobre las necesidades de tomar una decisión;
solicitar su punto de vista; y después, decidir. Pero no
otorga a esa persona un veto ni garantiza que se aceptará su
punto de vista. La consulta requiere la consideración de la
opinión del otro. Los temas en este cubo son de alto impacto
para la compañía y satisfacción de los trabajadores; con el
aporte de ambos se pueden lograr mejores decisiones. Pero
también es importante poder seguir adelante sin tener que
convencer a todo el mundo.
El cubo de la "comunicación": Son temas que afectan los
intereses del otro lado, pero sólo tangencialmente. Sobre los
cuales el interés principal es no ser sorprendido, más que
influir en la decisión. Es importante clarificar cuándo se
comunicarán al otro lado y por cual vía.
El hacer explícitas nuestras suposiciones sobre cuáles temas
se deben negociar y con cuáles es suficiente consultar y
comunicar ayuda a que ambas partes se vean como aliados. Esta
conversación demuestra que las partes se toman en cuenta
mutuamente y mejora la relación de trabajo.
Como ilustración, podemos ver cómo los equipos negociadores
en una refinería canadiense categorizaron algunas de sus
actividades:
Convenio de Colaboración
Categorizar decisiones y actividades es un buen paso para
mejorar la relación de trabajo. Pero igual que suponemos sobre
la necesidad o no de consultar o negociar ciertos temas con
otros, también suponemos sobre cómo adelantar estos procesos.
Nuestras expectativas sobre cómo actuarán ellos son las varas
de medir que utilizamos para evaluar su comportamiento. Para
completar, cada uno trae una visión distinta de su
trayectoria. Puede ser que un ejecutivo considera que ha
tomado en cuenta los intereses de los trabajadores porque ha
consultado con algunos de ellos. sin embargo, otros que pueden
ser afectados por su decisión, pueden pensar que han sido
ignorados. Sobre la marcha, se amontonan pequeñas diferencias
que pueden crear percepciones partidarias que impiden la
colaboración.
Una herramienta útil para evitar este tipo de problema es el
"convenio de colaboración". Aunque no es un contrato formal,
puede mejorar la relación de trabajo y el desempeño de la
empresa. Este convenio trata de expresar las suposiciones
claves de las partes sobre el trato que intentarán mantener.
Es importante expresar claramente qué significan y cómo se
adelantarán las negociaciones, consultas, y comunicaciones
sobre los temas de cada cubo. Un ejemplo concreto que ayuda a
ilustrar este concepto: Una empresa norteamericana estableció
un comité conjunto compuesto por representantes de la
administración y el sindicato, para tratar de implementar su
relación. Este comité redactó un convenio de colaboración en
el cual establecieron ciertas "reglas del juego" acerca de los
temas en los tres cubos. Entre ellos:
Comunicación:
1. Ni la empresa ni el sindicato circularán una comunicación a
los trabajadores antes de comunicársela al otro.
2. Comunicaciones con la prensa se harán conjuntamente,
incluso si hay desacuerdos sobre el fondo de la comunicación.
Consultas:
1. Se harán antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente
para ofrecer comentarios bien considerados.
2. Si después de una consulta la administración toma una
decisión que contraviene los comentarios ofrecidos por el
sindicato, la administración explicará sus razones al
presidente del sindicato.
Negociación:
1. Representantes de administración y sindicato elaborarán una
agenda detallada no menos de cinco días antes de cada reunión
del comité.
2. La pregunta "¿por qué?" siempre vale, y merece una
respuesta.
3. En vez de presentar posiciones, iniciaremos negociaciones
con una clarificación de intereses y una tormenta de ideas
sobre posibles opciones.
Metamorfosis de la relación
Para desarrollar una alianza estratégica entre administración
y sindicato, de manera que se transforme en una ventaja
competitiva, se requiere seguir una serie de pasos.
1. Aceptación de una visión colaborativa. Sea la empresa o el
sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa para hablar de
lo que podría ser una visión colaborativa.
2. Capacitación conjunta. Aprender un nuevo paso requiere
práctica y paciencia; conviene también un buen entrenador. El
desarrollo de un vocabulario común aumenta la probabilidad del
éxito.
3. Diseño conjunto de procedimientos. Colaborar no es
suficiente si no aclaramos cómo. Por eso resultan
indispensables los "tres cubos", el "convenio de
colaboración", y algunos protocolos para manejar las
diferencias.
4. Solución de problemas. No es posible eliminar conflictos o
desacuerdos. Pero sí fijar como objetivo manejar nuestras
diferencias eficazmente y con creatividad. Préstele atención
al proceso, y utilice ayuda externa cuando se necesaria.
5. Proceso dinámico. El desarrollo de una alianza estratégica
entre administración y sindicato es un proceso, no una acción.
Mejoramiento continuo requiere repasar la calidad de
interacciones claves y, de vez en cuando, "auditar" la
relación. (Revista Economía)
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