Javier Díaz es todo un veterano en el mundo empresarial. Fue gerente de Operaciones en Metrozona (zona franca), presidente de la Cámara de Zonas Francas y consultor de Ecuazofra. A mediados de junio, el directorio de la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador (AITE) lo nombró presidente ejecutivo, gran desafío para este experto en Finanzas, quien apenas tiene 29 años. ¿Cómo llegó tan lejos y tan rápido? Con perseverancia y trabajo responsable, profesional y honesto, afirma.Pero su caso no es aislado. Él encarna una nueva generación de gerentes jóvenes, que escalan posiciones altas en las empresas y organizaciones con las cuales colaboran antes de cumplir los 40.
Un estudio de la consultora Deloitte & Touche, entre las 300 empresas más grandes del país, confirma esta tendencia. El 34 por ciento de personas que ocupan una gerencia general tiene entre 30 y 40 años, y el 42 por ciento de quienes desempeñan funciones como subgerente general (a un paso de tope) está entre los 30 y 40. Un joven ya no debe estar 10 o 15 años en una empresa para llegar a una posición de alta responsabilidad. Ahora puede hacerlo en cinco o 10 años, analiza Alberto Ávila, gerente de Consultoría de Deloitte, que ejemplifica la tendencia: bordea los 34 años de edad y ocupa esa gerencia desde hace cuatro. A su juicio, el fenómeno empezó hace seis o siete años, con un boom de profesionales que empezaron desde cargos bajos pero que se prepararon a través de maestrías y diplomados, pues la oferta de planes de estudio y capacitación creció considerablemente en el medio. Este factor se sumó a otros dos elementos: altos niveles de competencia y un mercado laboral restringido. En otras palabras, hay demasiada oferta de profesionales que las organizaciones existentes no logran incorporar a sus filas, y los que llegan luchan no solamente por su sobrevivencia laboral sino por su crecimiento profesional. Deloitte concede becas y premios a los mejores estudiantes de cuatro universidades del país: el análisis de las carpetas muestra que muchos salen con el título bajo el brazo y con una vasta experiencia laboral. Otro hallazgo: la brecha entre hombres y mujeres que escalan posiciones altas tiende a reducirse. Las empresas con un buen gobierno corporativo no discriminan sexo ni raza y están abiertas a que la gente crezca porque esto significa el crecimiento para las organizaciones. Ésta es la era de los ejecutivos jóvenes, pero si llegar a cargos de responsabilidad es un gran reto, un mayor desafío es liderar el crecimiento de sus empresas.
Un hombre de palabra
A Marcelo Alemán el éxito no le vino del cielo. Constancia y tesón son dos de sus armas, y aprendió a usarlas muy temprano, porque cuando tenía siete años su padre dejó un vacío en su hogar: él piloteaba la nave de Saeta que desapareció en agosto de 1976 cuando cubría la ruta Quito-Cuenca. Mi madre no se volvió a casar y comprendí que, como el mayor de dos hermanos, debía tomar la posta lo más pronto posible. El compromiso lo cumplió al pie de la letra y apenas se graduó en el colegio Benalcázar, en 1987, trabajó en la banca, Haciendo desde caja, bóveda, supervisión y todo tipo de puestos operativos. En forma paralela, estudiaba Leyes en la Universidad Central. Su paso por servicio al cliente fue su plataforma: entendió que el camino al éxito se construye con un trato personalizado y cordial. Esto le abrió las puertas del mundo de los seguros, mientras terminaba una ingeniería que luego lo catapultó a Xerox, donde trabajó alrededor de cuatro años. Cuando salió, gerenciaba las franquicias (Docucentros).
Sus siete años por Interactive fue una de las experiencias más enriquecedoras, pues empezó como director comercial en una empresa con 12 personas y cuando salió, como vicepresidente nacional, la planta tenía 160 empleados. El portal es, actualmente, una de las 100 páginas en español más visitadas en la red. Esto lo acercó a la comunicación, la publicidad y el marketing, áreas en las que se capacitó. Su más reciente reto, a sus 36 años, es ocupar la gerencia general de Llorente y Cuenca, una multinacional de comunicaciones corporativas con sede en España. Busco en mi esencia algo que entregar a la sociedad. Quisiera orientar a las empresas para elevar su conciencia social, no como dádivas, sino como una forma de devolver lo que han recibido.
Crecer con la empresa
Cuando Bettina Carvajal empezó a trabajar en Continental Airlines apenas había salido del colegio, y no imaginaba que su crecimiento profesional acompañaría al de esta aerolínea estadounidense en el mercado ecuatoriano. Con 31 años de edad, Bettina es desde hace un año gerente general de esta empresa. Este reto lo combina con la crianza de sus hijos de nueve y cinco años. Bettina recuerda que empezó a trabajar en mayo de 1992 junto con seis personas y que recibió entrenamiento en Houston para familiarizarse con despacho de vuelos, reservaciones, venta de pasajes, emisión de boletos y otras facetas de la operación aérea. La aerolínea empezó a operar desde Quito un mes más tarde, con tres vuelos entre Guayaquil y Houston y cuatro vuelos entre Quito y Houston cada semana. Por esa época estaba en situación crítica. (En la legislación estadounidense, las compañías aéreas que llegan a este punto se acogen al así llamado Capítulo 11, considerado un paso previo a la bancarrota). Pero en el quinquenio 1995-2000, tuvo un crecimiento mundial impresionante, bajo la batuta de su presidente Gordon Bethune. Él sintetizó su experiencia en el libro From worst to first (De último a primero), que actualmente es una obra de lectura obligada en universidades y escuelas de administración. Los años siguientes experimentaron un bajón de turistas a consecuencia del atentado de las torres gemelas. Pero en el mercado latinoamericano la demanda sigue en aumento, al punto que de los siete vuelos semanales que inicialmente realizaba la aerolínea desde Ecuador, la operación se cuadruplicó. Un promedio de 2.300 pasajeros sale semanalmente desde el país por esta aerolínea que se enfoca básicamente al segmento de viajeros por negocios. Bettina no concluyó su carrera universitaria en turismo, pero recibe constantemente cursos, capacitación en herramientas gerenciales por parte de la compañía. Crecí con esta empresa, dice con nostalgia.
Cuestión de liderazgo
Hely Gudiño está a la cabeza de Todo1, una organización que brinda herramientas tecnológicas a organizaciones bancarias de tres países sudamericanos: Banco del Pichincha y Grupo Diners Club en Ecuador, BanColombia y Conavi en Colombia y Banco Mercantil en Venezuela y su sucursal en Estados Unidos. La gerencia general de Todo1 la desempeña desde hace un año y medio; y encontró el secreto para cumplir con tan grande responsabilidad, pese a no ser una experta en Sistemas: Cuento con un grupo de apoyo sólido, con diferentes capacidades. La sinergia de todas esas personas me permite cumplir mi misión. Esta administradora de empresas especializada en Finanzas se inició en el mundo de la banca desde que se graduó en el colegio, y conoce el manejo de la caja, el balcón de servicios y otras funciones de ese segmento, porque colaboró en él durante 17 años. Fue mi primer trabajo y me permitió desarrollarme profesionalmente. A su salida, trabajó durante un año y medio en una firma consultora de recursos humanos, pero en enero de 2001 se vinculó al entonces naciente proyecto de Todo1, el cual es hoy por hoy una alianza estratégica conformada por varios bancos en la región, que busca brindar a sus clientes servicios y tecnología de punta a través de plataformas web. Su función inicial fue como gerente de negocios para personas ( Business to Consumers), después tomó a cargo la gerencia comercial hasta escalar a la gerencia general de la empresa. El crecimiento de Todo1 salta a la vista. A través de su portal se cierran más de 11 millones de transacciones bancarias al mes (la expectativa para este año es de cerrar hasta 140 millones de transacciones), y en el segmento de mercado digital, las compras y subastas en línea bordean los 200 millones de dólares por año. La plataforma de pagos, que ayuda al comercio electrónico en el país, produce 20 millones de dólares anualmente. Esta ejecutiva que bordea los 40 años de edad lidera un equipo de 14 personas en el Ecuador y día a día se nutre de las experiencias positivas de sus homólogos en las instituciones miembros de la alianza en Colombia y Venezuela.
Empezar de cero
Con una carrera de 17 años en el mundo empresarial, Gem Rivadeneira (quiteño, 39) aprendió que hay que empezar de cero. Cuando era un estudiante de Ingeniería Comercial en la Escuela Politécnica del Ejército empezó a trabajar en Price Waterhouse, en Auditoría. Después fue contratado por la petrolera Oxy. Esta experiencia me enseñó a revisar dos veces cada documento antes de enviarlo. A Compaq llegó en 1995, como gerente de Finanzas en un equipo de tres personas con funciones en marketing, manejo de recursos humanos, logística, operaciones, aduanas y finanzas. Puedo hablar de cualquier área porque las hice todas, dice. La crisis bancaria desmembró la cúpula de Compaq y en 1999 fue trasladado a Perú, donde asumió la responsabilidad en las áreas administrativa y financiera sobre Perú, Bolivia y Ecuador. El primer año de su gestión se ahorraron tres millones de dólares en gastos y a los pocos meses, bajo su responsabilidad, las ventas subieron de 38 a 50 millones de dólares. En el 2001 se produjo la fusión Compaq-HP, y fue ratificado en el cargo. En dos años duplicamos las ventas. Lo más importante, e histórico para su organización, es que en el 2003 Hewlett Packard rompió con 65 años de hegemonía de IBM en Perú. Ese año superaron a su competidora con el 15 por ciento y para el siguiente, la diferencia fue del 25 por ciento. Este año, Gem Rivadeneira fue nombrado gerente general de Hewlett Packard en Ecuador.
Por María Belén Arroyo
Un estudio de la consultora Deloitte & Touche, entre las 300 empresas más grandes del país, confirma esta tendencia. El 34 por ciento de personas que ocupan una gerencia general tiene entre 30 y 40 años, y el 42 por ciento de quienes desempeñan funciones como subgerente general (a un paso de tope) está entre los 30 y 40. Un joven ya no debe estar 10 o 15 años en una empresa para llegar a una posición de alta responsabilidad. Ahora puede hacerlo en cinco o 10 años, analiza Alberto Ávila, gerente de Consultoría de Deloitte, que ejemplifica la tendencia: bordea los 34 años de edad y ocupa esa gerencia desde hace cuatro. A su juicio, el fenómeno empezó hace seis o siete años, con un boom de profesionales que empezaron desde cargos bajos pero que se prepararon a través de maestrías y diplomados, pues la oferta de planes de estudio y capacitación creció considerablemente en el medio. Este factor se sumó a otros dos elementos: altos niveles de competencia y un mercado laboral restringido. En otras palabras, hay demasiada oferta de profesionales que las organizaciones existentes no logran incorporar a sus filas, y los que llegan luchan no solamente por su sobrevivencia laboral sino por su crecimiento profesional. Deloitte concede becas y premios a los mejores estudiantes de cuatro universidades del país: el análisis de las carpetas muestra que muchos salen con el título bajo el brazo y con una vasta experiencia laboral. Otro hallazgo: la brecha entre hombres y mujeres que escalan posiciones altas tiende a reducirse. Las empresas con un buen gobierno corporativo no discriminan sexo ni raza y están abiertas a que la gente crezca porque esto significa el crecimiento para las organizaciones. Ésta es la era de los ejecutivos jóvenes, pero si llegar a cargos de responsabilidad es un gran reto, un mayor desafío es liderar el crecimiento de sus empresas.
Un hombre de palabra
A Marcelo Alemán el éxito no le vino del cielo. Constancia y tesón son dos de sus armas, y aprendió a usarlas muy temprano, porque cuando tenía siete años su padre dejó un vacío en su hogar: él piloteaba la nave de Saeta que desapareció en agosto de 1976 cuando cubría la ruta Quito-Cuenca. Mi madre no se volvió a casar y comprendí que, como el mayor de dos hermanos, debía tomar la posta lo más pronto posible. El compromiso lo cumplió al pie de la letra y apenas se graduó en el colegio Benalcázar, en 1987, trabajó en la banca, Haciendo desde caja, bóveda, supervisión y todo tipo de puestos operativos. En forma paralela, estudiaba Leyes en la Universidad Central. Su paso por servicio al cliente fue su plataforma: entendió que el camino al éxito se construye con un trato personalizado y cordial. Esto le abrió las puertas del mundo de los seguros, mientras terminaba una ingeniería que luego lo catapultó a Xerox, donde trabajó alrededor de cuatro años. Cuando salió, gerenciaba las franquicias (Docucentros).
Sus siete años por Interactive fue una de las experiencias más enriquecedoras, pues empezó como director comercial en una empresa con 12 personas y cuando salió, como vicepresidente nacional, la planta tenía 160 empleados. El portal es, actualmente, una de las 100 páginas en español más visitadas en la red. Esto lo acercó a la comunicación, la publicidad y el marketing, áreas en las que se capacitó. Su más reciente reto, a sus 36 años, es ocupar la gerencia general de Llorente y Cuenca, una multinacional de comunicaciones corporativas con sede en España. Busco en mi esencia algo que entregar a la sociedad. Quisiera orientar a las empresas para elevar su conciencia social, no como dádivas, sino como una forma de devolver lo que han recibido.
Crecer con la empresa
Cuando Bettina Carvajal empezó a trabajar en Continental Airlines apenas había salido del colegio, y no imaginaba que su crecimiento profesional acompañaría al de esta aerolínea estadounidense en el mercado ecuatoriano. Con 31 años de edad, Bettina es desde hace un año gerente general de esta empresa. Este reto lo combina con la crianza de sus hijos de nueve y cinco años. Bettina recuerda que empezó a trabajar en mayo de 1992 junto con seis personas y que recibió entrenamiento en Houston para familiarizarse con despacho de vuelos, reservaciones, venta de pasajes, emisión de boletos y otras facetas de la operación aérea. La aerolínea empezó a operar desde Quito un mes más tarde, con tres vuelos entre Guayaquil y Houston y cuatro vuelos entre Quito y Houston cada semana. Por esa época estaba en situación crítica. (En la legislación estadounidense, las compañías aéreas que llegan a este punto se acogen al así llamado Capítulo 11, considerado un paso previo a la bancarrota). Pero en el quinquenio 1995-2000, tuvo un crecimiento mundial impresionante, bajo la batuta de su presidente Gordon Bethune. Él sintetizó su experiencia en el libro From worst to first (De último a primero), que actualmente es una obra de lectura obligada en universidades y escuelas de administración. Los años siguientes experimentaron un bajón de turistas a consecuencia del atentado de las torres gemelas. Pero en el mercado latinoamericano la demanda sigue en aumento, al punto que de los siete vuelos semanales que inicialmente realizaba la aerolínea desde Ecuador, la operación se cuadruplicó. Un promedio de 2.300 pasajeros sale semanalmente desde el país por esta aerolínea que se enfoca básicamente al segmento de viajeros por negocios. Bettina no concluyó su carrera universitaria en turismo, pero recibe constantemente cursos, capacitación en herramientas gerenciales por parte de la compañía. Crecí con esta empresa, dice con nostalgia.
Cuestión de liderazgo
Hely Gudiño está a la cabeza de Todo1, una organización que brinda herramientas tecnológicas a organizaciones bancarias de tres países sudamericanos: Banco del Pichincha y Grupo Diners Club en Ecuador, BanColombia y Conavi en Colombia y Banco Mercantil en Venezuela y su sucursal en Estados Unidos. La gerencia general de Todo1 la desempeña desde hace un año y medio; y encontró el secreto para cumplir con tan grande responsabilidad, pese a no ser una experta en Sistemas: Cuento con un grupo de apoyo sólido, con diferentes capacidades. La sinergia de todas esas personas me permite cumplir mi misión. Esta administradora de empresas especializada en Finanzas se inició en el mundo de la banca desde que se graduó en el colegio, y conoce el manejo de la caja, el balcón de servicios y otras funciones de ese segmento, porque colaboró en él durante 17 años. Fue mi primer trabajo y me permitió desarrollarme profesionalmente. A su salida, trabajó durante un año y medio en una firma consultora de recursos humanos, pero en enero de 2001 se vinculó al entonces naciente proyecto de Todo1, el cual es hoy por hoy una alianza estratégica conformada por varios bancos en la región, que busca brindar a sus clientes servicios y tecnología de punta a través de plataformas web. Su función inicial fue como gerente de negocios para personas ( Business to Consumers), después tomó a cargo la gerencia comercial hasta escalar a la gerencia general de la empresa. El crecimiento de Todo1 salta a la vista. A través de su portal se cierran más de 11 millones de transacciones bancarias al mes (la expectativa para este año es de cerrar hasta 140 millones de transacciones), y en el segmento de mercado digital, las compras y subastas en línea bordean los 200 millones de dólares por año. La plataforma de pagos, que ayuda al comercio electrónico en el país, produce 20 millones de dólares anualmente. Esta ejecutiva que bordea los 40 años de edad lidera un equipo de 14 personas en el Ecuador y día a día se nutre de las experiencias positivas de sus homólogos en las instituciones miembros de la alianza en Colombia y Venezuela.
Empezar de cero
Con una carrera de 17 años en el mundo empresarial, Gem Rivadeneira (quiteño, 39) aprendió que hay que empezar de cero. Cuando era un estudiante de Ingeniería Comercial en la Escuela Politécnica del Ejército empezó a trabajar en Price Waterhouse, en Auditoría. Después fue contratado por la petrolera Oxy. Esta experiencia me enseñó a revisar dos veces cada documento antes de enviarlo. A Compaq llegó en 1995, como gerente de Finanzas en un equipo de tres personas con funciones en marketing, manejo de recursos humanos, logística, operaciones, aduanas y finanzas. Puedo hablar de cualquier área porque las hice todas, dice. La crisis bancaria desmembró la cúpula de Compaq y en 1999 fue trasladado a Perú, donde asumió la responsabilidad en las áreas administrativa y financiera sobre Perú, Bolivia y Ecuador. El primer año de su gestión se ahorraron tres millones de dólares en gastos y a los pocos meses, bajo su responsabilidad, las ventas subieron de 38 a 50 millones de dólares. En el 2001 se produjo la fusión Compaq-HP, y fue ratificado en el cargo. En dos años duplicamos las ventas. Lo más importante, e histórico para su organización, es que en el 2003 Hewlett Packard rompió con 65 años de hegemonía de IBM en Perú. Ese año superaron a su competidora con el 15 por ciento y para el siguiente, la diferencia fue del 25 por ciento. Este año, Gem Rivadeneira fue nombrado gerente general de Hewlett Packard en Ecuador.
Por María Belén Arroyo
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